"Якщо люди змогли навчитися збирати на броніки та знаходити партнерів, вони ніколи не будуть пасивною біомасою", - інтерв'ю з Федорівим

"Нам треба поводити себе як стартап. Ми - венчурна країна", - переконаний Андрій Федорів, відомий український маркетолог, інноватор та підприємець. У червні 2022 року, коли вже почалася війна, він разом з партнером запустив венчурний фонд Vesna.Capital, який зараз активно вкладає гроші в українські підприємства.

В інтерв’ю "Голосу Америки" Федорів розповів, що війна сильно вдарила по українському бізнесу, тому підприємствам довелося пристосовуватися до нових умов, щоб вижити, зокрема, переносячи виробництва та відкриваючи нові закордонні ринки збуту.

За словами Федоріва, український бізнес не хоче залишати Україну, але потребує розумної диверсифікації, над чим зараз і працюють українські компанії. Федорів переконаний: через війну український бізнес стає все більш інтернаціональним, відкриває нові ринки та підвищує рівень обслуговування в ЄС. Зараз підприємець подорожує США та Канадою з лекціями, під час яких розповідає, як бренди мають вчитися у стартапів та навпаки.

Про ведення бізнесу під час війни, боротьбу з корупцією та бренд України – Федорів під час візиту в Нью-Йорк розповів кореспондентці Голосу Америки Ірині Соломко.

Андрій Федорів багато вистпуає з лекціями. У 2016 року він став автором навчального курсу для власників бізнесу під назвою BrandFather

Ірина Соломко, кореспондентка Голосу Америки: Андрію, в червні минулого року ви офіційно запустили венчурний фонд Vesna.Capital. І, напевно, це найкращий доказ того, що ви вірите в Україну. Розкажіть про цей проект, і як вам вдалося запустити його під час війни?

Андрій Федорів, маркетолог, підприємець: Велика частина віри людей в Україну – це відсутність альтернативи. Що мається на увазі? Ми вже там, ми в цьому літаку, ми летимо. І якщо він зараз проходить через жахливу турбулентність, це не привід просто кудись сховатися. Навпаки, це привід зібратися і йти вперед.

Щодо Vesna.Capital, то все почалося трішки раніше. Я кілька років тому зрозумів, що нам важливо розвиватися не тільки як епіцентр інновацій. Інновації та інвестиції – це сестри, які завжди поруч. Особливо, якщо ми говоримо про венчурні проекти. Це інвестиції в щось нове, нове бачення, нові моделі, тому нам це близько.

І, фактично, будівництво «Кооперативу» [офісний простір - ред.] в другій половині 2019 року - це була підготовка до певної історії, бо ми будували екосистему, і нам бракувало ось цього інвестиційно-акселераційного компонента. Ми про це говорили з нашими клієнтами – "Новою поштою". Ця ідея визрівала. Ми домовилися влітку 2021 року і почали готуватися до цієї ідеї. І все вже було готове в січні. Наша ідея була, що фонд має бути запущений 1 березня. Ми напекли спеціального весняного печива з імбиром, кількасот таких коробок великих. І мали 1 березня вранці доставити його, скажемо так, лідерам думок, а насправді, нашим друзям.

І коли почалася війна, звичайно, все це печиво поїхало в київське ТРО, а ми взагалі всі розмови про фонд поставили на паузу приблизно на три-чотири місяці. Тобто до травня всі наші компанії насправді не розуміли, чи є у нас якесь майбутнє. Бо в перші дні війни падіння продажів, наприклад, "Нової пошти" складало 99%, а в компанії працює 30 тис. людей. Ти не можеш підтримувати компанію на 30 тис. людей, коли в тебе немає обороту.

Так само як і "Федорів Груп". Я не можу сказати, що стратегічний маркетинг – це те, про що ти думаєш, коли відбувається війна. Тобто, в принципі, лютий, березень, квітень – це, в певному сенсі, такі чорні місяці. Але в травні ми зрозуміли, що у нас немає варіантів, нам треба йти вперед.

Є дивні фантастичні приклади наших попередніх інвестицій. Наприклад, одна з перших інвестицій – це компанія "Гудпластик", ми проінвестували її ще восени. І в лютому-березні ми хотіли робити офіційне відкриття, куди запросити іноземців, бо у них продажі іноземні. І коли почали прилітати ракети, одна з них прилетіла майже в наше виробництво, ми зрозуміли, що маємо їхати далі. Тому початок березня – це була евакуація: 14 фур обладнання, плюс окремо сировина. Бо є міжнародні контракти, по ним є санкції, ми маємо їх виконувати.

Компанія переїхала з Білої церкви до Чернівців, і за березень 2022-го зробила рекордні продажі. Найбільша частина продукції поїхала в магазини Nike. Оскільки Nike – найбільший клієнт цієї компанії. І багато магазинів, які зараз відкриваються, особливо в Європі, там скрізь використовується цей матеріал. Тому ми вирішили, що ми будемо продовжувати. І з осені ми знову почали інвестувати, бо компаній, в яких є українське ДНК та фантастичні інновації, як правило, технологічного характеру, і в яких зараз вже є міжнародні амбіції, насправді вистачає. Їх не безліч, але нам вони цікаві. І ми продовжуємо інвестувати.

І.С.: Ваш проект офісного простору "Кооператив" був запущений перед пандемією коронавірусу, після цього – повномасштабне вторгнення. Як змінилося ваше бачення цього проекту, враховуючи ті кризи, які він пережив та переживає?

А.Ф.: Він насправді пережив три кризи, перша була непублічною. Коли ми його запускали, у нас був французький партнер, який мав бути операційним керівником кооперативу і мав бути основним партнером. Але коли проект вже було запущено, і вже йшли роботи, будівельні і так далі, у партнера змінилася життєва стратегія. Йому зробили пропозицію піти у Францію в політику. Таким чином з дуже пасивного інвестора ми стали дуже активним. Нам цей проект треба було дофінансовувати, викуповувати…

Я думаю, що це насправді нормально. Бо якщо люди займаються бізнесом, вони розуміють, що бізнес - завжди вирішення проблем. Просто різного рівня. Це і є робота менеджера або підприємця вирішувати проблеми щодня, зранку до вечора. Чим більший масштаб бізнесу, тим більший масштаб проблем. Тому для мене бачення "Кооперативу" ніяк не змінилося. Як ми його задумували три роки тому, як точку перетину бізнесу, креативності і технологій, так це і залишається.

Офісний простір "Кооператив", за задумкою Федоріва, це робочий простір, творча майстерня, каталізатор руху та створення, місце подій і знайомств

Якщо на Київ подивитися в цілому, то це дуже хаотичне середовище. Як би ми не хотіли, щоб Київ перетворився на Амстердам або якесь інше місто з дуже структурованим міським кодом, цього не станеться. Київ можуть врятувати тільки кластери, які будуть точкою концентрації людей певного типу мислення.

Тобто нам хотілося зробити кластер для людей, які є прогресивними, які хочуть щось створювати. Тому позиціонування звучало дуже просто – inspired to create [натхненний творити]. Ми хочемо створити місце, де сам простір буде тебе надихати, працювати та створювати якісь такі речі. І код, який туди закладений, він будується навколо мінімалізму. Бо є багато різних підходів до креативності. Наприклад, люди, які не займаються креативністю, вони уявляють креативний простір, як дитячий садок. Що тут це буде яскраве, тут буде жовта стіна, тут буде ще щось... Це дуже декоративний підхід.

Коли ти справді працюєш в креативності, ти розумієш: все, що тобі потрібно – це білий аркуш. Ти ж творець, в тебе ж своїх думок багато, ти весь день ходиш, думаєш про свій проект. І ми якраз хотіли створити простір, який би не відволікав людей від їх думок. Тобто це найпростіша дерев'яна підлога, білі стіни, але багато простору, багато повітря, багато світла, ось і все. Така творча лабораторія.

І це вдалося. І насправді пандемію Ковіду ми пережили важко, але на кінець 2021-го ми прийшли з заповнюваністю 99%. Тому ми хотіли будувати новий "Кооператив" на 20 тис. квадратів на Подолі. І ми мали вже попередню домовленість і почали проектувати цю нову кластерну будівлю ще більшого масштабу, але через вторгнення цей проект, на жаль, на паузі. І я не певний, що ми зможемо його реалізувати, але подивимося.

І.С.: Мені подобається, коли на кризу кажуть, що у нас не проблеми, а нові можливості. Як ви вважаєте, ця війна для прогресивних українських компаній стала точкою можливостей?

А.Ф.: Мені не подобається говорити, що війна – це можливість. Бо війна – це трагедія, біль, смерть, страх, жах і руйнування. Але війна змусила деякі бізнеси інакше подивитися на себе і переформувати свою середню та довгострокову стратегію.

Той ефект, який, я думаю, можна вважати позитивним, це примусова інтернаціоналізація бізнесу. Тому що всі розуміють, що український ринок впав. Всі говорять про те, що коли б не прийшла перемога, роки після будуть складними. Боротьба продовжиться, і вона буде ще складніша, бо є велика імовірність, що світ на той момент вже настільки втомиться від цієї ситуації, що допомога України буде не настільки потужною. І тому багато компаній почали будувати міжнародні стратегії, розуміючи, що просто знаходячись в Україні, вони знаходяться в небезпеці. Ми – не виключення. "Нова пошта", наприклад, зараз декларує, що вони за найближчий рік-два хочуть відкрити 30 ринків.

У мене є певна думка, що таке Україна. Чи ми вважаємо Україною тільки територію, яка знаходиться в наших кордонах, і людей, які проживають на цій території? Чи людей, які є громадянами України і знаходяться поза Україною? Чи людей, які колись провели в Україні певний час і мають до України якесь ставлення та зв’язок? Чи ми вважаємо Україною людей, які себе ідентифікують українцями? Чи є Україною міжнародні компанії, які інвестують в Україну? Чи є Україною, наприклад, люди, які одружилися на українках, і живуть за кордоном? Якщо ми подивимось так, то Україна – це від 50 до 100 млн людей як мінімум. І це велика спільнота.

Коли "Нова пошта", наприклад, розвивається, то має ідею поєднати цих людей логістично. Щоб у країнах, де є великий прошарок українців, з'явилося мінімум одне зручне відділення, щоб люди могли фізично передати відправлення. Тому ми запустили Польщу, зараз запустилася Литва, буде запущена Німеччина, і так далі.

Подібні проекти ми зараз робимо в деяких дуже екзотичних місцях, наприклад, Балі, де українці роблять інвестиції. Я думаю, що багато хто зробив висновки, що потрібно мати кілька джерел доходу, кілька напрямків інвестицій. Ніхто не хоче їхати з України, ніхто не хоче залишати Україну, але всі хочуть такої розумної диверсифікації. Думаю, що бізнес український стане більш міжнародним.

І.С.: Чому саме Польша зараз стала осередком потужного розвитку малого та середнього українського бізнесу поза Україною?

А.Ф. Я думаю, що Польща - це такий прихований скарб в певному сенсі. Якщо ми говоримо про український порядок денний, ми завжди говорили: "Ось – Росія, і ось – Україна". Не було такої уваги Україна-Польща. Що показала війна? Що Польща – справді друг України. Що Польща дала неймовірну підтримку і фінансову, і емоційну, і політичну, і будь-яку іншу. І Польща – це країна з західним менталітетом, яка найближче до України. Тому не дивно, що люди там себе відчувають відносно комфортно. І багато людей там відкриває бізнес та привносить свої стандарти. Те, що я чую, що Україна піднімає планку сервісу, бьюті-індустрії. Тому це цікаво.

Це все також забирає будь-які комплекси меншовартості. Бо нам завжди казали: "ви - класні, але ж ви - село". Але зараз, коли ми говоримо про справжню конкурентоспроможність на рівні окремої людини, продукту, підприємства - ми можемо багато чому навчити.

Я колись читав лекцію в Берліні і казав: "Не треба порівнювати Німеччину і Україну, бо Україна – це країна-стартап, яка фактично є таким студентом. А ви хочете нас порівняти з таким зрілим бургером, який вже ось-ось піде на пенсію. Це різні формати життя". Чи можемо ми навчити Німеччину побудові складних систем ефективних бюрократій? Напевно, ні. Але чи можемо ми навчити Німеччину гнучкості та дикості? Додати трішки божевілля, віри в те, що все можливо. Точно можемо!

І якраз проекти державній галузі діджиталізації, наприклад, Дія, вони показують, що все можливо. І ми можемо побудувати, наприклад, цифрову державу, яка сильніша, ніж багато розвинених європейських держав. І зараз цифрова держава стає предметом потенційного українського експорту. Є запит в Естонії, яка раніше вважалася лідером діджиталізації.

І мені здається, що нам треба з цим не сперечатися, а навпаки, пишатися і казати: "Ми - країна-стартап з 1000-літньою історією". І, власне, нам треба поводити себе як стартап. Ми - венчурна країна. Чому? Тому що ризики високі, але і прибутки потенційні високі. "Кооператив" пережив три кризи. А скільки компанія пережила криз? А скільки кожен з нас пережив криз? І мені здається, цей момент самоідентифікації, коли ти не приходиш такий: "Вибачте, будь ласка, можна…" А коли ти приходиш, в певному сенсі, як господар, і говориш: "Так, ми з України, ось наші правила, ось наша сила". Бо Україна, вона - багатошарова. А корупціонерів, потрошки, потрошки відключимо їх від штучного живлення.

Влітку минулого року на одній із своїх подій для української бізнес спільноти в США Федорів зібрав та передаємо United24 $15210

І.С.: Чи може ця війна стати цим вікном можливостей, щоб це відключення, нарешті, сталося? І що для цього потрібно, окрім політичної волі?

А.Ф. Колись я брав інтерв'ю у Іцхака Адізеса [провідний світовий експерт у сфері підвищення ефективності ведення бізнесу і урядової діяльності - ред.]. І я йому поставив питання про корупцію. Він сказав: "Якщо ви будете намагатися вирішити цю проблему лінійно, вам не вдасться. Вона вже невиліковна. Тому всі шляхи вирішення цих проблем є радикальними".

Я думаю для нас це поєднання трьох речей. З одного боку, політичної волі, з іншого боку, цифрових технологій. Коли відсутня особиста думка, а правила і алгоритм єдиний для всіх – це прибирає корупцію. Коли ми розуміємо, що нам треба не ладнати старі міністерства, а треба викидати старі кислі огірки разом з бочками і будувати повністю нові системи. І це іноді радикальний крок, але він потрібен. І третє – це про відповідальність та її підсилення. Це надскладна задача. У суспільстві є на це запит. Країна має це робити.

Я зрозумію, що в України єдиний шлях – це лібералізація. Я колись писав пост, який називався "Найбільш вільна країна Європи". Я прийшов до висновку, що нічого більш потужного, ніж свобода та воля, ми не маємо. Зараз ми говоримо про волю і свободу, як про неготовність жити в диктаторських та авторитарних режимах, як неготовність до жорсткої вертикалі. І мені здається, що ми маємо волю сприймати як державну політику в податках, в економіці. Воля – це лібералізація. Що це значить? Ти зменшуєш роль держави і роль регуляторних органів до мінімуму, і даєш людям свободу. І якщо це буде, то, повірте, люди зроблять все самі.

Що доводить війна? Рівень самоорганізації українців - неймовірний. Через те, що держава роками була відносно слабкою, люди мали дбати про себе. І вони навчилися. Моя особиста мрія, що всі волонтери, добровольці - це майбутні підприємці.

І.С.: Не політики, а підприємці?

А.Ф.: Звичайно. А політики нічого не можуть зробити.

І.С.: Вони змінюють правила, про які ви говорили.

А.Ф.: Вони змінюють правила, але вони не створюють цінність. Проблема в тому, що мають бути люди, які створюють цінність. Коли ми працювали з "Ощадбанком" і розглядали малий та середній бізнес, ми побачили, що нам бракує приблизно 1,6 млн підприємців. В Україні плюс-мінус п'ятсот тисяч, а треба хоча б 2 млн, щоб воно їхало вперед. І я сподіваюся, якщо люди змогли навчитися збирати кошти на броніки, об'єднувати людей, знаходити міжнародних партнерів, вони ніколи не будуть пасивною біомасою. Якщо людина ухвалила рішення стати добровольцем, вона пішла в ТРО або ЗСУ, їй дуже важко буде потім сказати: "Твоє місце там, сиди і мовчи".

Я думаю, що Україна на це приречена. В хорошому сенсі. І мені здається, що в цьому велике оптимістичне майбутнє. Я бачу Україну набагато більш глобальною, але з розумінням своєї унікальності, яка пов'язана з цією силою окремої людини і силою людини, яка самоорганізується. А потім вже об'єднується в цю глобальну Україну, де є 50-100 млн людей. І питання в тому, що нам треба думати про ефективність. Бо чому вчать інвестиції? Є прекрасний вираз - гроші ніколи не брешуть. Капіталу все одно, де працювати, гроші, як вода, шукають найкращі місця. Якщо ми в Україні хочемо бачити інвестиції, ми маємо доводити, що з одного квадратного метра, гектара, співробітника, ми можемо дати класне повернення інвестицій.

Найвища форма патріотизму - конкурентоспроможність. Коли людина буде готова підтвердити транзакцією своє ставлення до України, тоді можна сказати, що все відбулося.

І.С. Без подолання корупції відбудувати Україну після війни буде практично неможливо. Чи може це бути додатковим стимулом для того, щоб все ж таки подолати її?

А.Ф. У мене є донька, який зараз 15 років. І вона - фанат стендап шоу. І ми з нею в вихідні дивилися американський стендап. І майже годину людина дуже смішно розповідала про те, як вона боролася з наркотичною залежністю. Як його запросили на вечерю, він йшов як на вечерю, а там були всі його друзі. Вони його там, фактично, спіймали і відправили на реабілітацію.

Для України корупція – це є наркотична залежність, без якої ми як суспільство вже погано функціонуємо. Мені здається, що окрім діджиталізації, оцей жахливий стан економічний, в якому Україна зустріне перемогу, я сподіваюся, він дасть можливості нашим міжнародним партнерам бути в ролі такої певної реабілітації, які будуть говорити: "Дивіться, у вас ломка, вам потрібні гроші? Ви їх не отримаєте, якщо не буде зроблено це, це і це".

Окрім цього, я бачу, що багато міжнародних партнерів розуміють, що рецептом ефективної відбудови України є децентралізація. Коли є десятки, сотні, тисячі проектів, підприємств та містечок та міст.

Корупція - це онкологічне захворювання України, це наркотична залежність. Все погане, що ви можете собі уявляти. І це болюче для бізнесу.

І.С.: Наскільки, за вашими оцінками, просів український ринок підприємництва через війну?

А.Ф. Однієї цифри немає, бо кожна ситуація індивідуальна. У мене є клієнти, в яких продажі впали в 30 разів і не піднялися. Тобто це компанії, які борються за своє виживання. Чому? Їм не пощастило з сегментом. Є компанії, які, я не скажу, що почали зростати, але які плюс-мінус почувають себе добре. Я думаю, що в цілому всі налаштовані на роботу. Тобто ніхто не здається.

І що мені здається важливим, я не відчуваю таких іммігрантських настроїв. Я відчуваю настрій на інтернаціоналізацію.

Події та лекції та участі Федоріва в Україні та світі збирають повні зали

І.С.: Якщо говорити про бренд України, він змінився через війну. Це якісні зміни?

А.Ф.: Звичайно. Я думаю, для бренда України це фантастична можливість. Що є характеристиками будь-якого здорового бренду? Перший показник - впізнаваність. Впізнаваність України, її прапора, неймовірна. Ми зараз, я впевнений, в топ-10 країн точно. Це шанс.

Другий показник – це ставлення. Зараз можна сказати, що до України ставляться з повагою. Чому? Тому що українці сміливі і б'ються за свободу. Вони сильні. І це хороша основа. Далі питання, що ми з цим будемо робити

І.С.: Тобто це наразі вікно можливості для бренду України?

А.Ф.: Це не досягнення, це можливість. Не треба плутати досягнення і можливість. Зараз це можливість, яка пов'язана із зростанням інтересу, знання, симпатії, бажання емоційно підтримати. Але це потрапляння в потенційний можливий лист очікування. Це ще не транзакція.

І.С.: Як війна змінила особисто вас?

А.Ф.: Я це зрозумію трішки пізніше. Бо вона триває, і я не спостерігаю її здалеку. Вона зруйнувала безліч моїх мрій та бізнес-можливостей. Вона зруйнувала, в певному сенсі, дитинство моїх дітей, достойну пенсію моїх батьків. Тобто багато чого зруйновано, і ми маємо це розуміти. Я щасливий, що ми можемо продовжувати. І я щасливий, що ті навички, які у нас є як у компанії та родини дозволили нам зробити масштабні проекти, які корисні Україні вже зараз.

Війна показала, наскільки круті люди в наших командах, наскільки вони стійкі, наскільки вони разом. Ми не втратили команди. І ми продовжуємо працювати. І це не про гроші. Це про можливість підтримати один одного і в хороші часи, і в погані часи. І оці стосунки, які будуються роками, вони не зруйновані.

Це насправді велика історія. І немає людей, яким мені соромно подивитися в очі і пояснити, чим я займався всі ці місяці. Це важливо. Тобто, ти можеш спокійно спати вночі. А підводити якісь аналітичні речі, рефлексії будемо потім. Зараз треба перемогти, а потім відбудувати. А потім будемо вже на пенсії десь там думати.

Поки війна мене злить. Я дуже злий, тому я дуже мотивований. Тому відкриваються якісь великі внутрішні ресурси працювати без відпусток та вихідних. Це було таке приємне відкриття, що виявляється, можна і так, але поки про це рано говорити. Треба спочатку перемогти.